Cum poți transforma angajați din patru generații într-o echipă sudată. Oana Badea, ALUMIL România: „Generațiile sunt un punct de pornire, nu o explicație”

În octombrie 2026, ALUMIL România avea 161 de angajați. Generația X reprezintă aproximativ 46% din echipă, iar Millennials au o pondere de 40,4%. Generația Z înseamnă 8,7%, iar Baby Boomers aproximativ 5%. Cele două generații care formează majoritatea echipei au și o relație de durată cu angajatorul: vechimea medie este de 13,6 ani pentru generația X și de 7,3 ani pentru Millennials.

„Generațiile sunt un punct de pornire, nu o explicație. Anul nașterii spune în ce context te-ai format, nu ce te motivează, iar pe un om îl înțelegi vorbind cu el”, spune Oana Badea, HR manager ALUMIL Romania.

Peste o treime dintre angajați au depășit zece ani în companie

Aproape două treimi dintre angajații ALUMIL lucrează în companie de peste cinci ani, iar peste o treime au depășit zece ani. În această ultimă categorie se regăsesc atât colegi din generația X, cât și Millennials. Datele arată că relația de durată cu același angajator nu este specifică unei singure generații.

În explicațiile pe care le primește de la angajați, Oana Badea identifică trei motive recurente pentru care aceștia rămân: colectivul și atmosfera, încrederea și stabilitatea.

„Nu avem o singură măsură de retenție care să funcționeze separat. Contează să creezi un mediu în care oamenii se simt bine, leagă prietenii, se simt valorizați și în siguranță. Restul vine din asta”, explică managerul de resurse umane.

Într-o activitate tehnică, vechimea aduce și experiență în rezolvarea problemelor. Colaborarea dintre colegi cu parcursuri diferite permite însă și verificarea unor obiceiuri de lucru care, altfel, ar putea rămâne neschimbate.

„În aceeași echipă lucrează cel care a rezolvat deja problema și cel care întreabă «de ce facem lucrurile așa?». Ideile bune apar de obicei exact între ei”, spune Oana Badea.

Flexibilitatea depinde de post și de încrederea dintre oameni

Unul dintre punctele în care așteptările angajaților se întâlnesc cu limitele activității este programul de lucru. La ALUMIL, colegii din fabrică și din depozite lucrează la fața locului. La sediul din București, din zona Băneasa, regimul este hibrid: două zile de acasă și trei de la birou.

Există însă și situații care se rezolvă individual. Un angajat poate avea nevoie de ore libere la mijlocul zilei, iar organizarea muncii trebuie să permită gestionarea unei asemenea cereri.

„Flexibilitatea înseamnă, pentru noi, încredere. Dacă un coleg are nevoie de una-două ore libere la mijlocul zilei, le poate lua, cu condiția să se asigure că ce avea de făcut se face. Uneori asta înseamnă că recuperează cele două ore mai târziu”, explică Oana Badea.

Această abordare presupune ca managerii să cunoască nevoile oamenilor din echipă. Din perspectiva sa, preocupările personale și responsabilitățile profesionale nu pot fi separate complet, iar modul în care sunt gestionate influențează relația cu angajatorul.

În aceeași logică intră și reacția la greșeli. Oana Badea descrie o regulă pe care compania încearcă să o aplice în activitatea curentă: „Ne concentrăm pe găsirea soluțiilor, nu a vinovaților”. Potrivit acesteia, o asemenea atitudine le permite angajaților să ceară ajutor, să recunoască o problemă și să propună schimbări.

Un alt rol poate fi un motiv să rămâi

Pentru angajații care își doresc o schimbare profesională, posibilitatea de a o face în interiorul companiei poate conta în decizia de a rămâne. Oana Badea spune că, atunci când apare o poziție sau un proiect nou, ALUMIL analizează mai întâi opțiunile din echipa existentă.

În ultimii ani, un inginer de calculații a devenit consultant tehnic, iar un manager de logistică a fost promovat manager operațional. Trei reprezentanți de vânzări au preluat roluri de manageri regionali de vânzări. A existat și o schimbare de domeniu: un asistent financiar a devenit specialist în achiziții.

„Progresul nu înseamnă doar promovare pe verticală. Este și schimbarea rolului, specializarea sau un proiect nou. Important este ca omul să vadă un drum în companie”, spune managerul de resurse umane.

Experiența comună se formează și în afara sarcinilor de serviciu. Oana Badea își amintește o excursie pe vârful Moldoveanu, la care au participat 25 de colegi, alături de ghizi. Pentru una dintre participante, aceea a fost chiar prima zi de muncă.

„Au trecut ani de atunci și încă povestim despre acea zi. Echipele se leagă prin experiențe împărtășite, iar aici a fost una pe care nimeni dintre cei prezenți nu o va uita”, povestește ea.

Cum ajung angajații să își automatizeze singuri sarcinile

Încrederea în companie este pusă la încercare și atunci când tehnologia schimbă activitatea. La ALUMIL, un astfel de moment a fost introducerea automatizării robotizate a proceselor, prin tehnologia UiPath. Una dintre activitățile analizate a fost introducerea de date de către ingineri. Sarcina le ocupa ore în fiecare lună, pe lângă munca de elaborare a soluțiilor tehnice. Inginerii au descris etapele procesului, au făcut teste și au participat la automatizarea lui.

„L-au făcut fără teama că ar putea rămâne fără job, tocmai pentru că am construit o cultură în care oamenii au încredere”, afirmă Oana Badea.

Experiența celor care desfășurau deja activitatea a fost necesară pentru identificarea excepțiilor și a riscurilor pe care automatizarea trebuia să le gestioneze. În acest caz, schimbarea a pornit de la o sarcină concretă, iar beneficiul a putut fi observat direct în munca inginerilor.

Salariul rămâne principalul motiv al plecărilor

Relațiile bune și posibilitățile de dezvoltare nu elimină plecările. Potrivit Oanei Badea, principalul motiv pentru care angajații aleg să părăsească ALUMIL este unul financiar.

„O ofertă mai bună în altă parte este o decizie pe care o înțelegem”, spune aceasta.

Au existat și foști angajați care au contactat ulterior compania pentru a reveni. Solicitările sunt analizate individual, iar răspunsul poate fi pozitiv sau negativ. Compania nu îi reangajează pe cei care au plecat la concurență, precizează managerul de resurse umane.

În privința diferențelor dintre generații, Oana Badea admite că pot exista preferințe distincte de comunicare sau de feedback. Deciziile de resurse umane pornesc însă de la post, competențe, vechime și situația fiecărei persoane.

„Aș evita presupunerea că un coleg cu experiență își dorește doar stabilitate sau că unul tânăr caută doar schimbare. Cel mai simplu este să întrebăm și să construim pornind de la răspuns. Etichetele sunt rapide, dar cunoașterea oamenilor, chiar dacă cere mai mult timp, duce la decizii mai bune”, conchide Oana Badea.