De ce managerilor români le este greu să delege. Și cât ne costă, de fapt, micromanagementul

Glume, glume, însă în spatele lor se ascunde o problemă reală. Pentru mulți manageri români, delegarea este aproape împotriva instinctului. Iar rezultatele sunt cât se poate de vizibile: șefi care lucrează până noaptea târziu, echipe care așteaptă aprobări pentru orice detaliu, angajați demotivați și organizații care se mișcă mai lent decât ar trebui.

Cu toate acestea, aproape toată lumea spune că își dorește oameni autonomi și proactivi. Dar în practică, foarte mulți lideri continuă să controleze excesiv, să verifice fiecare pas și să ia personal decizii care ar putea fi luate fără ei. Iar delegarea nu există fără autonomie și autoritatea necesară pentru a îndeplini sarcina respectivă.

Și atunci, dacă micromanagementul este dezavantajos atât pentru echipă cât și pentru liderul ei, apare întrebarea: de ce se întâmplă asta?

O problemă mai veche decât pare

Ca să înțelegem dificultatea delegării în România, trebuie să privim puțin dincolo de ce se întâmplă în birou.

România este una dintre țările europene cu cea mai mare acceptare a ierarhiei și una dintre cele mai ridicate nevoi de predictibilitate. Cu alte cuvinte, asta înseamnă că ne simțim mai confortabil când cineva de sus decide și când lucrurile sunt ținute sub control.

Ani la rând am funcționat într-un sistem în care decizia venea de la vârf, iar greșelile se plăteau scump. Chiar dacă mediul economic s-a schimbat radical după 1989, multe dintre reflexele culturale au rămas.

De aici apare o idee care încă domină multe organizații: dacă ești manager, trebuie să controlezi. Problema este că, un control excesiv produce blocaje, în niciun caz performanțe. Cel mai bun specialist nu devine automat cel mai bun manager

Mai există un motiv important pentru care delegarea este atât de dificilă. În România, foarte mulți manageri ajung în poziții de conducere pentru că au fost excepționali în rolul lor anterior, fără să primească pregătirea și susținerea de care are nevoie pentru a pāși în noul rol.

Cel mai bun programator devine manager de echipă.

Cel mai bun agent de vânzări devine director comercial.

Cel mai bun contabil devine CFO.

La prima vedere pare logic. În realitate însă, rolul de manager este unul cu totul diferit de rolul specialistului. Un specialist este apreciat pentru ceea ce face el însuși. Un manager este apreciat pentru ceea ce reușește să facă echipa sa.

Iar această tranziție este mai dificilă fără training.

Cum se naște micromanagementul

Puțini manageri se trezesc dimineața spunând: „Astăzi vreau să-mi sufoc echipa.” Micromanagementul apare de obicei din anxietate, nu din rea-voință.

Uneori este frica de a pierde controlul. Alteori este perfecționismul. Sau teama că un proiect va ieși prost și responsabilitatea finală va cădea tot pe umerii managerului.

Mai există și sindromul impostorului: senzația că nu ești suficient de bun pentru poziția pe care o ocupi și că trebuie să demonstrezi permanent că meriți să fii acolo.

În toate aceste situații, controlul excesiv devine un mecanism de apărare. Problema este că ceea ce îi oferă managerului o senzație temporară de siguranță creează costuri uriașe pentru echipă.

Costul ascuns: burnout-ul

Micromanagementul nu consumă doar timp. Consumă energie. Când fiecare decizie trebuie aprobată, când fiecare document este verificat de trei ori și când oamenii simt că nu au voie să greșească, nivelul de stres crește inevitabil.

Mulți angajați ajung să lucreze cu impresia că sunt permanent evaluați. În timp, apare epuizarea.

Nu este întâmplător faptul că studiile recente arată niveluri îngrijorătoare de burnout în România. O parte importantă din această problemă are legătură cu lipsa autonomiei și presiunea.

Iar efectul nu se oprește la echipă. Managerul care nu deleagă ajunge și el la burnout.

Micromanagementul este o alergare continuă fără o direcție reală. Practic alergi de colo colo fără să atingi un scop sau să rezolvi problemele reale ale echipei sau companiei. Asta se întâmplă în general, atunci când motivația acțiunilor noastre este fuga de ceva, și nu fuga către ceva. Cu alte cuvinte, dacă luăm în mod constant decizii bazate pe ceea ce vrem să evităm, nu vom simți niciodată că am reușit, că am realizat ceva. Deciziile și acțiunile noastre trebuie să fie bazate pe dorințe, obiective, nu frică.

Atunci când cursa nu are linie de finish, singurul rezultat posibil este epuizarea.

Creativitatea nu poate apărea sub supraveghere permanentă

Există o idee pe care cercetările din psihologia organizațională o confirmă de zeci de ani: oamenii sunt mai creativi atunci când au autonomie.

Nu atunci când sunt presați, si nici la extrema cealaltă, atunci când nu există reguli. Ci atunci când au obiective clare și libertatea de a decide cum ajung la ele.

Când fiecare pas este controlat, oamenii nu mai caută soluții noi. Își limitează gândirea și ideile astfel pentru a evita greșelile. Nu mai experimentează. Nu își asumă riscuri.

În timp, echipa învață un lucru simplu: cel mai sigur este să aștepți indicații. Iar într-o astfel de cultură, inovația dispare aproape complet.

De aceea cele mai performante echipe nu sunt neapărat cele cu cei mai inteligenți oameni, ci cele în care oamenii se simt suficient de în siguranță încât să gândească, să propună și să greșească fără teamă.

Delegarea nu înseamnă să renunți la control

Aici apare una dintre cele mai mari confuzii. Mulți manageri cred că au doar două opțiuni: controlează tot sau lasă totul din mână.

În realitate, delegarea eficientă nu înseamnă lipsa controlului. Înseamnă mutarea controlului de la proces la rezultat.

Un manager bun nu spune oamenilor fiecare pas pe care trebuie să îl facă. El clarifică obiectivul, definește criteriile de succes, stabilește momentele de verificare și oferă sprijin atunci când este nevoie.

Diferența pare subtilă, dar efectele sunt uriașe: oamenii se relaxează, Încrederea crește, implicarea crește, eficiența crește.

Iar managerul poate să se ocupe de ceea ce ar trebui să facă de fapt: strategie, dezvoltarea oamenilor și direcția echipei.

Ce ar trebui să se schimbe

Dacă vrem organizații mai performante, problema nu este doar la nivel individual. Companiile trebuie să înceteze să trateze managementul ca pe o recompensă pentru performanța tehnică.

A conduce oameni este o profesie diferită, care necesită competențe diferite. Nu toți experții trebuie să devină manageri.

Iar cei care aleg acest drum au nevoie de pregătire reală alături de promovare.

Despre autor

Există profesioniști care își construiesc cariera urmând un plan foarte clar și există oameni care descoperă, etapă cu etapă, domeniul care îi reprezintă cu adevărat. Pentru Laial Murad, traseul profesional a fost unul care a combinat experiența practică din industria ospitalității, studiile în domenii diferite și o preocupare constantă pentru înțelegerea comportamentului uman.  (Puteți citi mai multe despre povestea sa aici.)